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Carlos Ghosn, icône nippone

Au Japon, trois ans après son arrivée, le PDG français d'origine libanaise de Nissan est devenu une idole

Le PDG de Nissan, Carlos Ghosn, a été classé parmi les dix personnalités les plus puissantes de la planète par le magazine Fortune. Ce classement récompense le travail effectué, depuis 1999, par le PDG français d'origine libanaise, pour sauver le constructeur automobile japonais de la faillite. L'année dernière, Nissan a affiché la marge bénéficiaire la plus élevée du secteur mondial de l'automobile, avec des bénéfices de 4,1 milliards de dollars sur un chiffre d'affaires de 56 milliards de dollars. Carlos Ghosn a expliqué la recette de son succès à l'occasion d'une conférence prononcée lors du 43^e congrès de l'Association internationale des marchés financiers à Beyrouth.

par MICHEL TEMMAN, publié dans Libération le 17 octobre 2003

"Carlos Ghosn, nêêêêê !", s'exclame, admiratif, Fujimoto-san, chauffeur de taxi au volant d'une Nissan aux sièges recouverts de dentelle blanche. "Il y a eu Napoléon, Alain Delon, Gabin... et maintenant Ghosn-san." Voilà parfaitement résumé l'état d'idolâtrie avancé dont souffre la société japonaise à l'égard du patron français de Nissan. Depuis son arrivée il y a trois ans, sa cote de popularité auprès des Japonais n'a toujours pas molli. Mieux, elle continue de progresser. Hier, le nouveau "Napoléon" des affaires dressait le bilan du plan de sauvetage du constructeur japonais que nombre d'observateurs avaient pourtant donné pour mort. Dans un show à l'américaine, Carlos Ghosn, triomphant, a eu du mal à contenir ses élans d'autosatisfaction. "Nissan fait aujourd'hui du cash. Tellement de cash que la question est de savoir comment bien le dépenser !", a-t-il déclaré.

Rival loyal. Plus qu'infaillible, quasi religieuse, l'admiration que vouent les Japonais à celui que l'archipel qualifiait en 1999 de cost killer ("le tueur de coûts") est sans limite. Sollicité pour ses conseils, élevé au rang de gourou par le tout-patronat nippon, Ghosn a été élu en début d'année, pour la troisième année consécutive, meilleur manager de l'année. Une première dans l'archipel. De surcroît pour un boss étranger. Sony a ainsi fait entrer le patron de Nissan dans son comité directeur. Même chez Toyota, premier constructeur nippon (plus de 40 % de parts de marché) et concurrent de Nissan, on ne reste pas insensible aux résultats du PDG. "Avec Ghosn à sa tête, Toyota considère Nissan comme son seul rival loyal", confie un expert automobile. Le patron français est aussi devenu un phénomène d'édition. Après la publication de plusieurs mangas (BD) et livres de gestion sur son succès à la tête de Nissan, son nouveau livre d'entretiens, Citoyen du monde, pointe en tête des ventes. L'homme ne séduit plus seulement les milieux d'affaires et les analystes financiers. "Ici au Japon, Ghosn est connu jusque dans les campagnes. C'est devenu une figure nationale", affirme un publicitaire de l'agence Hakuhodo.

Mais pourquoi vénère-t-on celui qui n'hésita pas à briser dès son arrivée le tabou du licenciement collectif ? "Au début, rappelle Tastuji Nagataki, critique, producteur de musique, et un des organisateurs du French Blue Meeting (rendez-vous annuel de fanas de voitures françaises à Nagano), Ghosn a été présenté froidement par les médias japonais. On ne parlait que du cost killer ou de seven eleven (supérette nippone ouverte 24 heures sur 24, ndlr) à cause de sa capacité de travail. En 1999, le quotidien Asahi a publié en une la photo de Ghosn, l'air très agressif derrière ses lunettes. On pensait qu'on nous envoyait un Français qui allait licencier des Japonais. C'était sûr : la guerre allait éclater entre Paris et Tokyo !" "En fait, poursuit-il, les Japonais ont peu à peu découvert un homme franc, charismatique et attachant. Ghosn est né au Liban, il a grandi au Brésil, il est Français, mais n'a pas vécu qu'en France. Pour nous, c'est important. Il est cosmopolite, différent. Un marginal comme lui qui débarque au Japon et parvient à la gloire, on adore !"

Opinion que partage Riku Suzuki, patron de Sazaby (1.500 employés), société de Tokyo spécialisée dans le "life style". "Ghosn ? Il est au firmament. Comme beaucoup de patrons japonais, je pense que c'est un superhéros qui fait des miracles. Nissan allait très mal. C'est maintenant un groupe dynamique. Certains disent que Ghosn a fait ce qu'il devait faire. Facile à dire. Sa réussite, tient du génie ! C'est pourquoi Sony l'a accueilli dans son conseil des directeurs, où Ghosn aura sans doute un rôle de troisième oeil. Les Japonais l'aiment car il fait ce qu'il annonce. C'est courageux car s'il échouait, il serait obligé de se faire hara-kiri !" Simplicité. Sur sa lancée, Ghosn est aussi devenu la référence d'entrepreneurs de toutes nationalités établis au Japon. Parmi les quelque 500 entreprises françaises implantées dans l'archipel, son nom reste un symbole. "Les Japonais accueillent l'autorité de façon très féodale, analyse Alain Soulas, président de l'agence de publicité F-Emotion. Le modèle d'autorité de Carlos Ghosn passe bien car ses mesures sont extrêmement claires, noires ou blanches, et ne laissent pas de place à l'incertitude. A un moment où beaucoup d'hommes politiques et de chefs d'entreprise font dans la demi-mesure et cachent les difficultés, Ghosn annonce la couleur. Il délivre des messages de volonté et de simplicité. Les Japonais sont persuadés qu'il ne ment pas."

Pour compléter l'hagiographie, Tetsu Alain Namba, 21 ans, étudiant franco-japonais en marketing, estime "qu'au Japon, Ghosn a un avantage psychologique : il parle plusieurs langues et connaît bien le monde des usines et des chaînes de production. C'est un homme droit, de pouvoir, sans doute très dur, mais il respecte ses employés". Même les fleuristes nippons lui tressent des couronnes de fleurs. "Ghosn-san, sugoï ! ("super", ndlr) sourit Masuo Furuhata, 70 ans, qui tient une boutique près du cimetière central de Tokyo. "Il a licencié beaucoup d'employés, mais les gens l'aiment bien. On l'adore parce qu'il a du coeur. S'il n'en avait pas, on ne l'aimerait pas !" De quoi faire durer l'idylle japonaise du patron de Nissan au moins jusqu'en 2005. A cette date, il reviendra à Paris pour prendre la présidence de l'ensemble du groupe Renault-Nissan.

Nissan se fixe une politique de dividende ambitieuse

par CHARLES GAUTIER, publié dans le Figaro le 24 juin 2004

Bonne nouvelle pour Renault. Carlos Ghosn, président de Nissan, a annoncé hier que le deuxième constructeur japonais voulait porter à 40 yens (0,30 euro) par action son dividende d'ici 2008, soit une hausse de 67% par rapport à ce qui est prévu pour l'exercice en cours. Renault, qui détient 44 % du capital de Nissan, touchera pour l'exercice en cours 24 yens par action. Lors de la présentation des résultats annuels de Renault, Thierry Moulonguet directeur financier du groupe français avait indiqué que le constructeur japonais avait versé 267 millions d'euros de dividendes au titre de 2003 et 183 millions d'euros au titre de l'exercice 2002. Hier, le titre Nissan a clôturé à la bourse de Tokyo en hausse de 1,34% à 1.135 yens. Selon les analystes nippons, cités par l'agence Reuters le rendement de l'action devrait atteindre 2,1% soit près du double de la moyenne (0,96%) des rendements des valeurs composant l'indice Nikkeï. "L'appréciation du cours de l'action démontre que le marché salue nos performances", a souligné Carlos Ghosn.

On se souvient qu'en avril, le futur directeur général de Renault (il cumulera ce poste avec celui qu'il occupe chez Nissan) avait annoncé une hausse de 12% de son bénéfice d'exploitation pour l'exercice écoulé. "Nous voulons récompenser la confiance de nos actionnaires par le biais d'une politique de dividende intéressante et prévisible". Désormais de nombreuses sociétés japonaises, environ un tiers des entreprises cotées, s'efforcent de pratiquer cette politique d'annonce de dividendes qui contraste avec l'habitude de dividendes faibles et stables. Selon les experts japonais, cette hausse serait en moyenne de 20%. Pour parvenir à l'amélioration de son dividende, Carlos Ghosn entend mener à bien son troisième plan "Value Up" qui sera en fait la feuille de route de Nissan après sa prise de fonction chez Renault. Ce plan vise à ce que Nissan parvienne à vendre 4,2 millions de véhicules lors de l'exercice s'achevant au 31 mars 2008, soit une hausse de 37% par rapport aux performances commerciales actuelles. Sur cette période Nissan commercialisera 28 nouveaux modèles.

Nissan affiche de nouveaux profits records

Le japonais veut vendre 4,2 millions de véhicules en 2008

par CHARLES GAUTIER, publié dans le Figaro le 27 avril 2004

Les cadres de Nissan connaissent désormais l'ampleur de la tâche qu'ils devront accomplir lors des prochaines années. Après le "Nissan Revival Plan" qui a permis le redressement du groupe japonais, puis le "Plan 180" qui s'achèvera en avril 2005, Carlos Ghosn, patron de Nissan, a énoncé hier ses ambitions lors de la présentation des résultats annuels du groupe. Ce plan dénommé «Nissan Value Up» regroupe les principaux axes de développement. Il entrera en vigueur dans un an lorsque Renault et Nissan seront pilotés par un seul homme, Carlos Ghosn. Celui-ci a notamment fixé hier pour objectif un volume de vente, trois ans plus tard, en 2008 de quelque 4,2 millions de véhicules dans le monde contre un peu plus de 3 millions lors de l'exercice achevé fin mars. Pour y parvenir, Nissan a décidé de lancer 28 nouveaux modèles. Bien entendu les objectifs financiers resteront très tendus : le retour sur investissement devra ainsi être au minimum de 20%. Le deuxième groupe automobile japonais, qui est actuellement le constructeur automobile le plus rentable du monde après Porsche, ne veut pas s'arrêter en si bon chemin après avoir présenté hier des résultats records.

Nissan a en effet annoncé pour l'exercice 2003-2004, un résultat net de 3,84 milliards d'euros, en hausse de 1,7% par rapport à l'exercice précédent. Le résultat opérationnel a bondi de 12% à 6,36 milliards d'euros, le chiffre d'affaires a, quant à lui, progressé de 8,8% à 56,5 milliards d'euros. Les analystes japonais et la direction du groupe s'accordent à penser que cette fois, ce ne sont plus les réductions de coûts qui sont à l'origine de la forte rentabilité du groupe mais bien la politique commerciale : l'entrée sur le très rentable marché chinois grâce à Dong Feng et l'offensive sur le marché également lucratif des véhicules tout terrain de loisir aux Etats-Unis. Et déjà, pour l'exercice qui s'achèvera en mars 2005, Nissan vise un résultat net très proche des 4 milliards d'euros ; le chiffre d'affaires devrait selon les prévisions du groupe contrôlé à 44,4% par Renault bondir à 63,1 milliards d'euros. Cependant à Tokyo, l'analyste Koji Endo de Credit Suisse First Boston, redoute que l'objectif visant à vendre 3,6 millions de véhicules sur un an en septembre 2005, l'une des trois ambitions du plan 180, risque de ne pas être atteint. "La partie la plus difficile est le Japon, a-t-il déclaré, Il est également de moins en moins probable qu'ils atteignent leurs objectifs aux Etats-Unis." Ce plan lancé voici deux ans prévoyait aussi la réalisation d'une marge d'exploitation de 8% - ce qui est acquis - et un endettement nul.

Carlos Ghosn : "Ma méthode pour sauver Nissan peut être appliquée au Liban"

En clôture du 43e congrès international des marchés financiers

par SIBYLLE RIZK, publié dans l'Orient-le Jour le 15 septembre 2003

A chacun de ses passages au Liban depuis qu’il est devenu le célèbre président de Nissan, Carlos Ghosn entend la même question : votre méthode pour sauver le constructeur japonais de la faillite est-elle applicable au Liban ? Les origines libanaises de ce PDG ultramédiatisé l’exposent invariablement au désir de ses compatriotes de trouver enfin le "sauveur" qui redressera le pays. Et certains lui demandent parfois directement s’il accepterait de tenir les rênes du gouvernement libanais… Si le mythe du sauveur est une constante de la psychologie collective libanaise, il est vrai qu’il trouve en Carlos Ghosn une incarnation particulièrement alléchante : l’homme a orchestré le redressement spectaculaire de Nissan, une entreprise que des géants du secteur automobile avaient jugée impossible et avaient donc refusé de racheter le constructeur criblé de dettes. Invité pour clôturer les travaux du 43e congrès de l’ACI, l’Association internationale des marchés financiers, au centre Biel à Beyrouth, Carlos Ghosn a expliqué la recette de son succès. Elle est applicable à toute entreprise, entité publique ou pays en difficulté, a-t-il ajouté, en réponse à la question de savoir si la méthode pourrait sauver le Liban. La médiatisation extraordinaire dont Nissan et lui-même bénéficient dans la presse nipponne et au-delà reflète d’ailleurs, selon lui, l’idée que le cas de Nissan symbolise celui du Japon tout entier. La plupart des observateurs voudraient trouver dans le redressement du constructeur, devenu la deuxième capitalisation boursière mondiale après Toyota, l’inspiration pour relancer l’économie du Japon. La méthode est peut-être appliquée partout, mais pas copiée, insiste Carlos Ghosn.

C’est chez les gens qui composent l’entreprise, la ville ou le pays que réside la solution. Le tout est de les mobiliser autour d’objectifs très clairs, indiscutables - effacer la dette, rétablir la rentabilité, augmenter les ventes, etc. - en les intégrant dans le processus de recherche de solutions. Si Carlos Ghosn n’a pas souhaité risquer un diagnostic concernant le cas du Liban, il a en revanche résumé pourquoi, selon lui, l’économie du Moyen-Orient n’a toujours pas décollé. "Créer de la richesse n’est pas une priorité des gouvernements de la région, constate-t-il simplement. Or de même que le profit n’est jamais une conséquence, mais le moteur de l’activité d’une entreprise, le développement économique doit être au cœur de la politique d’un pays." Et Carlos Ghosn de citer, à titre d’exemple, le cas de la Chine, dont l’objectif national, fixé par les autorités, est de quadrupler le produit intérieur brut. Le PDG de Nissan donne toutefois un conseil : "Créez un véritable marché commun arabe, car si les frontières sont aujourd’hui ouvertes sur le papier, en réalité elles ne le sont pas." Dans le secteur de l’automobile par exemple, tout le marché arabe représente 500.000 unités par an, dont 50 % sont absorbés par l’Arabie saoudite. Or une usine fabrique un minimum de 250.000 unités par an. Dans ces conditions, quel constructeur se risquera à investir au Moyen-Orient, sachant par ailleurs que les marchés sont cloisonnés ? "Ce qui est valable pour les voitures l’est aussi pour des quantités de produits", dit-il, préconisant de créer un grand marché pour inciter les investisseurs potentiels à se lancer dans la substitution aux importations.

Nissan tire Renault vers le haut

Grâce au japonais, le bénéfice net du français en hausse de 27%

par DAVID REVAULT D'ALLONNES, publié dans Libération le 11 février 2004

Louis Schweitzer, PDG de Renault, peut encore remercier Nissan. Le constructeur français a vu son bénéfice net grimper de près de 27 % en 2003 en grande partie grâce au japonais, dont Renault détient 44,4 % du capital. Ce bénéfice s'élève à environ 2,5 milliards d'euros, dont une contribution de 1,7 milliard d'euros du groupe présidé par Carlos Ghosn. Et, dans une moindre mesure, du groupe suédois de poids lourds Volvo, dont Renault détient 20 %. "La contribution de Nissan à nos résultats a progressé de 370 millions d'euros", s'est félicité Louis Schweitzer. Ensemble, Renault et Nissan ont vendu 5,4 millions de véhicules, "ce qui nous place au cinquième rang mondial et ce qui permet d'avoir les économies d'échelle des grands constructeurs mondiaux ". Pour l'heure, cela ne se voit pas dans la marge opérationnelle du français, en chute à 3,7 %, contre 4,1 % l'an passé. Car, sans Nissan, Renault est beaucoup moins flamboyant. Son président a expliqué cette dégradation par l'appréciation de l'euro et l'atonie du marché européen, et en particulier français, dont il attend une reprise d'environ 2,5 %. Sans se montrer trop optimiste : "Il faut reconnaître qu'en France nous attendons les signes encourageants plutôt que nous les voyons."

Renault symbole 2

paru dans le Monde du 30 juillet 2003

La nationalisation de Renault en 1945 en avait fait un symbole de l'Etat industriel et un modèle pour les opérations de la gauche en 1982. Pierre Dreyfus, son ancien PDG, était devenu ministre de l'industrie de François Mitterrand à cette date. Faut-il aujourd'hui ajouter un nouvel épisode au film, inverser le symbole et faire de Renault un modèle de privatisation ? L'Etat propriétaire se révèle pragmatique et intelligent, une fois n'est pas coutume, au regard des critiques émises la semaine passée par les parlementaires contre EDF et France Télécom. L'Etat a attendu un relèvement de la Bourse pour vendre un tiers de sa participation résiduelle au capital du constructeur d'automobiles. Sans doute la valeur du titre, 49,15 euros, est-elle inférieure à celle de la précédente vente, mais le CAC a chuté de 50 % depuis l'été 2000. La réussite du rachat ambitieux du japonais Nissan, décidé par le PDG Louis Schweitzer, ouvre, digestion faite, de bonnes perspectives, que le marché salue : le titre Renault a crû de 10 % depuis un an. La cession va rapporter 1,2 milliard d'euros au Trésor, qui en a bien besoin.

Le ministère des finances n'a pas encore indiqué quelle serait l'affectation de cette somme. Les fruits des privatisations ne peuvent pas être versés au budget général, mais doivent être, soit mis dans le fonds de réserve des retraites, soit versés au capital des autres entreprises dont l'Etat reste propriétaire. En avril 2002, une vente de 10 % du capital de Renault avait ainsi permis de recapitaliser Charbonnages de France, le Réseau ferré et la caisse de sauvetage du Crédit lyonnais. Cette obligation est salutaire : elle contraint l'Etat à ne pas gâcher cet argent dans des dépenses de fonctionnement, comme il en aurait la tentation, mais à le réserver à des besoins de long terme. Elle renforce le capital des entreprises publiques avant une revente éventuelle, politique indispensable, comme le démontre le contre-exemple d'Alstom, cédée par Alcatel en 1999 sans capital, ce qui explique, du moins en partie, ses graves difficultés d'aujourd'hui.

Mais, si le gouvernement est donc un gestionnaire vertueux par obligation légale, il n'en est pas moins, volontairement cette fois, un propriétaire qui ose afficher une politique industrielle. Il faut sans doute en féliciter Francis Mer. Le ministre des finances a annoncé que l'Etat a vocation à conserver les 15 % qui lui restent dans Renault, du moins pour l'instant, afin de "contribuer à la stabilité de l'actionnariat" de cette entreprise, autrement dit à éloigner les prédateurs potentiels. A l'heure où un autre fleuron du patrimoine industriel national, le géant de l'aluminium Pechiney, fait l'objet d'une OPA hostile, la démarche doit être saluée. Pechiney risque de perdre ses racines françaises, avec ce que cela comporte d'emplois de haut niveau induits, mais l'Etat, qui a cédé intégralement ses parts au capital, n'y peut plus rien. Renault, symbole d'une privatisation pragmatique, apparaît aussi comme un modèle dépolitisé où le libéralisme sait s'accompagner d'une gestion industrielle de long terme.

Renault-Nissan : les cinq ans d'une alliance en or

par CHARLES GAUTIER, publié dans le Figaro le 1er mars 2004

"Et nous nous sommes retrouvés uniques candidats d'un concours de beauté..." Avec modestie, Louis Schweitzer se remémore parfois cette fameuse matinée du 9 mars 1999. En visite au Salon automobile de Genève, le président du groupe Renault est soudain poursuivi par les journalistes alors qu'il détaille les modèles de la concurrence. Pourquoi ce soudain brouhaha ? DaimlerChrysler vient de retirer sa candidature à la reprise de Nissan. Revenu sur son stand pour prendre connaissance du communiqué officiel du rival allemand, Louis Schweitzer improvise une conférence de presse. Brève, elle se résume en deux mots : Renault continue. Les rivaux s'interrogent sur le choc des cultures. Des observateurs japonais se renseignent : le groupe français est quasiment inconnu au Japon. Qu'importe ! Louis Schweitzer, qui fera sien le concept de groupe binational, reste toujours partant pour la grande aventure nippone. La prise de participation de Renault dans le capital de Nissan est effective trois semaines plus tard. Cinq milliards de dollars et cinq ans plus tard, les deux groupes fabriquent plus de 5 millions de voitures par an ensemble... Ce résultat atteint l'an dernier démontre a posteriori le bien-fondé d'une stratégie plus risquée que ne le laissait supposer les déclarations apaisantes de l'époque. Mais l'opération, au prix de 21.000 suppressions d'emplois et de cinq fermetures d'usines, a réussi. Aujourd'hui, personne ne peut contester la taille mondiale de Renault.

De plan de redressement - Nissan revival Plan - en plan de relance (Plan 180), l'actuel président de Nissan, Carlos Ghosn, mène le grand combat de l'alliance. Avec notamment Patrick Pelata, vice-président en charge de la stratégie, et Thierry Moulonguet, en charge des finances, aujourd'hui revenu chez Renault en tant que directeur financier. En tout, plusieurs dizaines d'expatriés français partent au pas de charge participer au redressement à présent acquis. Voilà deux ans, alors qu'on lui demandait, toujours lors du Salon automobile de Genève, si l'opération Nissan n'avait pas été trop pénalisante pour Renault, Louis Schweitzer lâcha : "Il m'a semblé que les lumières des bureaux restaient allumées plus tard le soir..." Les ressources humaines et financières allouées au redressement de Nissan ont peut-être fait défaut à Renault et réduit sa marge de manoeuvre, mais le deuxième constructeur japonais a d'ores et déjà versé au total 548,2 millions d'euros de dividendes. Pour importantes qu'elles soient, les retombées financières ne constituent pas le seul moteur de l'opération. Nissan, numéro deux mondial en termes de capitalisation boursière derrière Toyota, peut s'enorgueillir d'être le constructeur généraliste le plus rentable du monde. Surtout, Nissan permet à Renault de réaliser d'importantes économies. Les deux partenaires s'entraident. Grâce à Renault, Nissan est présent au Brésil, et ce dernier renvoie l'ascenseur au Mexique. Le partage des plates-formes - Micra-Clio - est presque une réalité en attendant que les rythmes de production n'autorisent d'autres économies pour les achats regroupés au sein de Renault-Nissan Purchasing Organization.

Alors que s'achève à la fin de mars l'exercice décalé de Nissan, tout le monde attend désormais le passage de témoin à la direction opérationnelle du groupe entre Carlos Ghosn et Louis Schweitzer prévu pour avril 2005. Le manager d'origine libanaise (qui n'est d'ailleurs pas attendu au Salon de Genève cette année) dirigera les deux constructeurs alors que Louis Schweitzer présidera le conseil d'administration. L'alliance Renault-Nissan donnera au groupe français la possibilité de réaliser d'importantes économies, tant en matière de nouveaux produits que de conquête de marchés nouveaux, amplement simplifiée sur le continent nord-américain et la Chine grâce à l'apport de Nissan. L'un des chantiers les plus importants sera toutefois d'accroître la rentabilité de Renault. Après avoir réussi à convaincre Louis Schweitzer de le laisser mener le redressement de Nissan, Carlos Ghosn s'attellera bientôt à cette opération aussi compliquée. Ses rivaux ne lui faciliteront pas la tâche. Mais le vainqueur du concours de beauté de 1999 peut aussi rêver de podium mondial.

Nissan mise sur les Etats-Unis

par CHARLES GAUTIER, publié dans le Figaro le 2 mai 2003

Le temps presse pour Carlos Ghosn, actuel patron de Nissan : dans moins de deux ans, il dirigera aussi Renault, qui détient 44,4% du groupe japonais. Il sera alors partagé entre les deux entreprises, et sans doute accaparé par son retour chez le constructeur français : il doit dès maintenant s'efforcer de pérenniser la progression spectaculaire de Nissan, autrefois au bord de la faillite, mais désormais financièrement tiré d'affaire. Quatre ans après la prise de contrôle par Renault, Nissan a affiché lors de l'exercice 2002-2003 (achevé le 31 mars) une marge opérationnelle de 10,8%, l'une des meilleures de l'industrie automobile mondiale, selon le groupe. Pour mémoire, le bénéfice d'exploitation (6,25 milliards d'euros) a progressé de 50,7%. Et devrait connaître une hausse de 11,3% lors des douze prochains mois. Complètement désendetté, Nissan entend désormais accroître son influence en Amérique du Nord, marché de tous les profits pour les constructeurs japonais. Pour se convaincre de l'importance des Etats-Unis dans les comptes des groupes japonais, il suffit de noter la hausse des titres des constructeurs nippons, avant-hier, après l'annonce d'un indice de confiance meilleur que prévu des consommateurs américains : en une séance, Nissan a gagné à Tokyo plus de 7% !

Le lancement prochain de la deuxième tranche d'investissements de l'usine de Canton (Mississippi), inaugurée en mai, où seront fabriqués de nouveaux modèles à forte marge, illustre une certitude : 2003 sera pour Nissan l'année des Etats-Unis. "Nous souhaitons y accroître nos ventes de 17%, alors que nous anticipons une baisse de 7% du marché américain", a souligné Carlos Ghosn, de passage à Paris. La commercialisation de nouveaux modèles jouera un rôle déterminant : "La partie ne sera pas facile, mais solidement planifiée, a indiqué le patron de Nissan, nous n'avons pas l'intention de participer à la guerre des prix et des promotions." Pour sauver les parts de marché, les constructeurs américains, désireux notamment de limiter les surcapacités, n'hésitent pas depuis les attentats du 11 septembre 2001 à multiplier les offres promotionnelles très coûteuses. "Nous n'atteindrons pas coûte que coûte notre objectif de vendre un million de voitures aux Etats-Unis en 2005, nous voulons y parvenir avec une profitabilité maximale. Et c'est pour cela que l'objectif sera plus dur à atteindre ; aujourd'hui, nous devons viser la croissance et la rentabilité." En deux ans, Nissan entend accroître ses ventes d'environ trois cent mille unités aux Etats-Unis. "Cela prendra plusieurs années pour que Nissan maximise son potentiel aux Etats-Unis", assure Carlos Ghosn, qui attend aussi beaucoup de la Chine. Il espère un accroissement des parts de marché en Europe, avec un objectif de cinq cent trente mille unités vendues en 2003-2004 grâce à la nouvelle Micra, dont la production a été portée à deux cent mille véhicules sur le site de Sunderland (Grande-Bretagne). Et, si le développement profitable de Nissan est assuré dans deux ans, le nouveau patron de Renault aura l'esprit libre pour ses nouvelles fonctions.

Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan

Un livre consacré au patron franco-libanais du constructeur nippon

par SIBYLLE RIZK, publié dans l'Orient-le Jour le 6 mai 2003

Carlos Ghosn est un habitué des médias. Son nom figure depuis longtemps dans les kiosques à journaux. Le patron de Nissan a aussi fait l’objet d’une bande dessinée, sans compter les thèses qui lui sont consacrées. Il est désormais en rayon dans les librairies. David Magee, un journaliste américain, lui a en effet consacré un livre pour mieux comprendre comment ce Français d’origine libanaise a sauvé le constructeur japonais. L’ouvrage a été traduit en français aux éditions Dunod. Il raconte l’histoire d’un redressement spectaculaire en expliquant la méthode Ghosn : une véritable leçon de management. Nissan a été l’un des fleurons de l’industrie japonaise avant de symboliser la crise de l’économie nipponne. La conclusion d’une alliance avec Renault, en 1999, marque le début d’une nouvelle période. Créé en 1933, Nissan a débarqué aux Etats-Unis dès les années 1950, sous la marque Datsun. C’était un pari risqué au lendemain de la Deuxième Guerre mondiale pour une entreprise venant d’un pays vaincu, mais un pari réussi. En 1975, Datsun devient le premier importateur de véhicules aux Etats-Unis, et c’est à cette période que le monde occidental commence à s’intéresser aux méthodes de travail japonaises. En 1983, le constructeur ouvre une usine au Tennessee et se met à vendre ses voitures sous le nom de Nissan.

Les problèmes débutent à partir des années 1990. Ils viennent du conservatisme des dirigeants de Nissan, mais aussi des traditions économiques du pays du Soleil Levant. Les grandes entreprises y sont liées entre elles par un système de relations client-fournisseur, baptisé Keiretsu, qui consiste en des participations croisées. Trente à cinquante pour cent du capital de ces grandes entreprises son détenus par des entreprises faisant partie du même Keiretsu. Ce système a été un moteur puissant pendant les années fastes, mais il s’est révélé très handicapant au moment du retournement de conjoncture. Pour Nissan, le Keiretsu a été synonyme de gonflement exorbitant de ses coûts de production, car il l’obligeait à effectuer ses achats auprès des mêmes fournisseurs qui, bénéficiant d’un marché captif, ne faisaient aucun effort de compétitivité. Dans la seconde moitié des années 1990, Nissan croule sous les dettes et multiplie les déconvenues. Le constructeur caresse un temps l’espoir d’une fusion avec un autre groupe de taille mondiale, mais les discussions avec DaimlerChrysler et Ford n’aboutissent pas. C’est alors qu’intervient Renault. Le groupe français qui sort d’une phase de restructuration cherche des partenaires pour se développer hors d’Europe.

Alliance avec Renault
Carlos Ghosn, alors directeur général chez Renault, pousse à l’alliance avec Nissan. Le patron du groupe français prend la décision d’injecter cinq milliards d’euros d’argent frais dans l’entreprise japonaise en acquérant 36,8 % du capital. Ghosn est nommé directeur général de Nissan en 1999 (il n’en deviendra le PDG qu’en 2001). Pour lui, il s’agit d’un défi bien plus grand que ceux qu’il a déjà relevés au sein de Michelin, d’abord, puis de Renault, ensuite. Car, cette fois, c’est à lui que revient le dernier mot, le pouvoir décisionnel. Le défi culturel est plus grand que le défi économique, car le diagnostic des problèmes de Nissan est évident, mais la difficulté consiste à mener à bien la réforme. D’autres s’y sont cassé les dents avant Carlos Ghosn. Mais le nouveau patron dispose d’une recette qui a déjà fait ses preuves ailleurs : il pense qu’à tous les échelons de l’entreprise les employés ont des solutions aux problèmes qui se posent. Au lieu d’appliquer des plans préconçus, il prend la peine d’écouter tout le monde et organise des groupes de travail réunissant des salariés de différents grades et de différentes cultures, en l’occurrence des Japonais et des Français. Ces groupes transversaux sont la clé de la conception du "plan de renaissance de Nissan". Ils sont aussi la raison de la conclusion de l’alliance entre Renault et Nissan dont le but est de créer des synergies entre les deux groupes à tous les niveaux. Contrairement aux fusions, qui conduisent à la domination d’un constructeur sur l’autre, l’alliance se veut respectueuse de l’identité de chacun.

Au lendemain de l’annonce du plan de renaissance, en octobre 1999 la plongée du cours de l’action de Nissan témoigne du scepticisme des opérateurs quant à la capacité de Carlos Ghosn à bouleverser les traditions japonaises. Car le nouveau patron n’y va pas de main morte pour donner un coup de pied dans la fourmilière, qu’il s’agisse de l’emploi à vie dans une entreprise ou des Keiretsu. Il faut dire qu’il dispose d’arguments massues : en comparant les prix des fournisseurs de Nissan à ceux de Renault, il démontre que le constructeur nippon se fait voler par ses fournisseurs en payant tout 25 à 40 % plus cher que ses concurrents. Mais, au préalable, il a pris soin d’expliquer sa démarche, de motiver les employés en les impliquant et de fixer des objectifs précis qui servent de repères. "Beaucoup de PDG ont une vision, mais lui a cette capacité à s’intéresser aux actions", témoigne Philippe Klein, vice-président de Nissan, cité par David Magee.

Un investissement d’un milliard de dollars
Les trois points-clés du plan de renaissance sont les suivants : réduire les coûts d’exploitation de 1.000 milliards de yens (8,7 milliards d’euros) ; diviser par deux le nombre de fournisseurs ; faire baisser l’endettement financier de 1.400 milliards de yens, à moins de 700 milliards à la fin de l’exercice 2002, soit une réduction de six milliards de dollars après injection des fonds par Renault. S’il reste fidèle à sa réputation de "Cost Killer", Carlos Ghosn sait que la restructuration de Nissan n’est qu’une première étape, mais que l’avenir dépend de la capacité du constructeur à développer des modèles innovants. Parallèlement au plan de restructuration, le nouveau patron décide d’un investissement d’un milliard de dollars pour la construction d’une nouvelle usine au Mississippi destinée à refaire de Nissan une marque phare sur le marché américain. Un an après la mise en œuvre du plan, en mai 2001, Nissan annonce des résultats financiers record. Les coûts d’achat sont réduits de 11 % soit la moitié de l’objectif final prévu au bout d’une période de trois ans. La marge opérationnelle s’établit à 5,4 %, la plus élevée de l’histoire de Nissan. Le taux d’utilisation des usines du Japon augmente de 51 % à 74 %. Et, cerise sur le gâteau, en un an, les ventes augmentent de 4 % alors que la croissance à court terme ne faisait pas partie des objectifs.

Fort de ces premiers résultats qui font de lui une vedette internationale, Carlos Ghosn a fixé à Nissan de nouveaux objectifs en avril 2002, baptisé plan 180. Le "1" signifie un million de véhicules vendus en plus dans le monde à la fin de l’exercice 2004, par rapport à 2001, soit une croissance de 40 %. Le "8" signifie une marge opérationnelle de 8 %, un chiffre qui placerait Nissan en tête du secteur automobile mondial en termes de rentabilité. Et le "0", signifie zéro dette. Le livre de David Magee se termine sur ces nouveaux objectifs. Mais, il est d’ores et déjà possible de dire que le pari est en grande partie gagné puisque deux des trois objectifs ont été atteints au bout d’un an. Fin avril, Nissan a annoncé des bénéfices d’exploitation de 737 milliards de yens (6,25 milliards d’euros) pour l’année fiscale 2002 qui s’achève fin mars au Japon. Et Carlos Ghosn a expliqué que Nissan avait éliminé totalement la dette et enregistré une marge opérationnelle de 10,8 %, un record mondial dans le secteur de l’automobile. Reste à réaliser le pari en termes de ventes. Pour l’année fiscale 2002, Nissan a vendu 2.771.000 véhicules à travers le monde, soit 6,7 % de plus qu’en 2001.

Une ode à la mondialisation

par STEPHANE LAUER, publié dans le Monde du 3 septembre 2003

Adulé au Japon, respecté par les patrons du monde entier, Carlos Ghosn est finalement plus connu à l'étranger qu'en France. Le président de Nissan va tenter de combler ce déficit de notoriété avec la parution, mardi 2 septembre, de Citoyen du monde. Un livre qui sort à point : le redressement spectaculaire du constructeur japonais à peine achevé, M. Ghosn s'apprête à prendre la tête de Renault en 2005. Citoyen du monde est le fruit d'une série d'entretiens avec l'ancien responsable du bureau de l'AFP à Tokyo, Philippe Ries. M. Ghosn se livre sur ses racines, sa famille, sa carrière, avec franchise et parfois avec une certaine émotion. "En arrivant chez Nissan, j'avais l'impression que tout mon parcours m'avait préparé à mon expérience chez Nissan", explique-t-il. On apprend comment le manager s'est construit, du Brésil où il est né au Liban, berceau de son enfance, de Polytechnique à Paris et à Michelin, où il a fait carrière avant d'arriver chez Renault en 1996. Il ne parle pas toujours avec tendresse de son passage à Billancourt : "Renault est une entreprise où il y a une culture de la parole, qui progresse au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. J'ai assisté à des réunions interminables, sans sens des priorités. Une fois qu'on a débattu d'un problème, l'exécution, pourtant la partie la plus importante, est expédiée en quelques minutes. Or, dans notre industrie, tout est exécution"...

La seconde partie du livre est consacrée au redressement de Nissan. Là, pas grand-chose d'inédit. On peut regretter que les moments de doutes, les difficultés rencontrées avec les Japonais, soient édulcorés au point de faire ressembler parfois le récit à un long fleuve tranquille. Mais M. Ghosn n'est pas quelqu'un qui doute, comme en témoigne, à la fin du livre, un plaidoyer en faveur d'une mondialisation heureuse, à visage humain, qui serait incarnée par l'alliance Renault-Nissan : "Nous sommes en train d'inventer un nouveau modèle, de nouvelles références en matière de management, mais aussi de poursuivre une expérience qui sera valable au-delà même du monde de l'entreprise." Et le patron de déclarer à ses salariés : "Il n'y a pas de limites à ce que nous pouvons faire." Ego surdimensionné ou inébranlable confiance en soi ? Seul le résultat compte, répond M. Ghosn.